Примеры внедрения данной системы можно увидеть в публикациях . Эти эксперименты показали, что данный подход обладает преимуществами для всех организаций как более функциональный инструмент стратегического управления, а также подходит для развития и разработки стратегии в компаниях со сложной организационной структурой в результате его большей гибкости.
Какие же показатели следует включать в 4 перспективы BSC?
Финансовая перспектива: Финансовыми целями могут быть прибыльность или доходность инвестированного капитала, получение добавленной стоимости, или быстрый рост объема продаж и генерирование наличности. Финансовые цели варьируются в зависимости от этапа бизнес-цикла:
1й этап – начало жизненного цикла предприятия – «рост» - компания заинтересована в реализации своего потенциала; необходимы значительные ресурсы для долгосрочного развития, продвижения товаров на рынок; установление и расширение производственных мощностей, создание клиентской базы. На этом этапе денежный поток может быть отрицательным, а рентабельность инвестированного капитала низкой. Общая цель – рост дохода и объема продаж новых продуктов на новых рынках новым клиентам «при сохранении адекватного уровня затрат на производство продукта и его развитие, системы, персонал и на организацию новых сегментов рынка, каналов продаж и распределения» .
2й этап – стадия устойчивого развития – большая часть бизнес-единиц все еще нуждается в инвестировании, но уже достигается достаточно высокая рентабельность инвестиций при сохранении и расширении доли рынка. Финансовые цели этой стадии – прибыльность бизнеса (доход от основного вида деятельности и валовая прибыль, ROCE). Инвестиционные проекты оцениваются стандартно: показателем дисконтированного потока и анализом капитального бюджета. Новые показатели – создание добавленной стоимости и стоимости акционеров. Т.е. основная цель данного этапа – максимальная доходность инвестированного капитала.
3й этап – «сбор урожая» – бизнес уже не требует значительных вложений (они необходимы только для поддержания существующих производственных мощностей). Основная цель – добиться максимального денежного потока от основной деятельности и снизить потребности в оборотном капитале.
На каждой из трех стадий Каплан и Нортон выделяют три финансовых стратегических направления, которые ведут к реализации бизнес-стратегии:
- рост дохода и расширение структуры деятельности;
- сокращение издержек и увеличение производительности;
- использование активов и инвестиционная стратегия.
В таблице 4 представлена взаимосвязь трех стадий бизнес-стратегии и трех финансовых направления с факторами достижения намеченных финансовых результатов:
Таблица 4. Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов
Сбор «урожая» Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам Доходы/ персонал Инвестиции
(процент продаж)
Исследование и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояние Доля целевых клиентов
Перекрестные продажи
Процент дохода от нового использования уже существующего продукта
Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов
Сокращение издержек
Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл)
ROCE по основным категориям активов
Коэффициент использования активов
Рост Прибыльность продукта и клиента
Процент неприбыльных клиентов Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость
Производительность
При формировании факторов достижения финансовых результатов необходимо учесть специфику производства, конкурентную среду и стратегию компании.
Клиентская перспектива: - определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания работает (или собирается работать). Сегменты рынка – это источник доходов, задача повышения которых отражается в финансовой перспективе BSC. Ключевыми показателями являются: удовлетворение потребностей клиентов, их лояльность компании, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы. Данные показатели помогают оценить состояние клиентской базы и сегментов рынка, определить потребительную ценность предложений с позиции клиентов. Данная составляющая BSC «помогает менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы она обеспечила исключительную доходность».
Перспектива внутренних бизнес-процессов: - определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной перспективы формируются после формулирования финансовых и клиентских составляющих, чтобы направить внутренние бизнес-процессы на удовлетворение интересов клиентов и акционеров. Полная цепочка внутренних бизнес-процессов начинается с выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах (доставка товаров и услуг существующим клиентам) и заканчивается послепродажным сервисом, увеличивающим стоимость товаров и услуг.
Принципиальная разница между данной составляющей и традиционными показателями деятельности компании заключается в трех аспектах:
1) традиционный подход заключается в улучшении уже существующих бизнес-процессов, BSC – формулирует новые процессы для достижения финансовых целей и выявления пожеланий клиентов;
2) традиционный подход заключается в предоставлении существующих продуктов и услуг существующим клиентам, BSC – рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть бизнес-процессов;
3) традиционный подход в большей степени использует финансовые показатели и ежемесячные отчеты об отклонениях от плана, ориентируясь на эффективность отдельных подразделений (издержки, качество и продолжительность временного цикла существующих бизнес-процессов); BSC – использует гораздо больший круг финансовых и нефинансовых показателей для оценки корпоративной эффективности (что позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потребностей клиентов – это инвестиции в новые товары/ услуги, отношение дилеров к новым программам, рентабельность инвестиций в развитие нового продукта, совершенствование обслуживания, гарантия качества, программа отбора дилеров).
Составляющая обучения и развития персонала. Первые три составляющие BSC обнаруживают разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Показатели данной составляющей характеризуют комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, квалификация) и набор навыков и умений, необходимый для конкретных должностей, деятельности в условиях конкуренции. Используются и показатели возможностей информационных систем – наличие информации, точных оценок о клиентах, внутренних бизнес-процессов. Организационные процедуры помогают оценить, насколько мотивация каждого сотрудника согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Еще раз подчеркнем, при разработке системы показателей необходимо четко отслеживать причинно-следственные связи между параметрами четырех перспектив системы, и взаимосвязь показателей отдельных перспектив с единой стратегией в целом.
Таким образом, BSC является не простым набором финансовых и нефинансовых показателей, но системой взаимосвязанных параметров достижения стратегических целей и видения компании, четко указывающая, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания клиентов и создание новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста объема продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. При разработке BSC необходимо сохранять акцент на финансовых результатах. Причинно-следственные связи должны быть привязаны к финансовым целям. Система сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели конечными результатами, но без преувеличений и искажений, которые возникают, когда упор делается только на улучшение краткосрочных финансовых показателей.
Достоинства BSC как инструмента стратегического управления предприятием можно увидеть в результатах опроса компаний, внедривших данную систему в свое управление, который был проведен в 1999 году институтом Balance Scorecard Collaborative:
1) BSC – инструмент реализации организационной стратегии, оценки действующей стратегии на полноту, последовательность, актуальность и взаимоувязку;
2) BSC способствует управлению процессами увеличения стоимости предприятий;
3) BSC помогает информировать внешних потребителей о стратегии компании;
4) использование в системе параметров различных аспектов деятельности обеспечивает всеобъемлющую характеристику стратегии организации;
5) необходимость доведения стратегии до низших уровней организационной структуры стимулирует понимание общефирменной стратегии, заинтересованность в эффективности достижения поставленных целей на каждом уровне организации, обучение и профессиональный рост всех работников организации;
6) дискуссии менеджеров и аналитиков по проблемам реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью подбора адекватных показателей измерения достигнутого прогресса.
Недостатком системы сам Каплан и другие исследователи считают отсутствие как такового результативного показателя и средства оценки эффективности самой системы, отмечаются также некоторые практические трудности внедрения системы.
Наличие BSC полезно только тогда, когда она используется соответствующим образом. Согласно исследованию, результаты которого были опубликованы в журнале Fortune в 1999 году , в 70-ти процентах случаев, когда реализация стратегий компаний не приносила ожидаемых результатов, причина заключалась не в качестве стратегии, а в ее плохой реализации. Кобболд и Лаури в одной из своих публикаций, отмечают, что BSC может эффективно использоваться в двух аспектах процесса управления предприятием: в управленческом и стратегическом контроле.
Выводы:
BSC для целей управленческого контроля направлена на регулирование определенных операционных единиц или бизнес-процессов как объектов управленческого учета, предполагает использование нормативов или базовых величин в рамках выбранных показателей и установленных целей. В иных системах управленческого контроля выбор показателей чаще основывается на доступной информации, нежели на полезной. Одна из характеристик BSC для целей управленческого контроля – это способность поддерживать перекрестное сравнение различных операционных единиц.
Цели BSC для стратегического контроля перемещаются от отслеживания процессов, к мониторингу правильности тех или иных стратегических решений команды менеджеров, степени достижения запланированных результатов и выполнения необходимых действий для их реализации.
Финансовые показатели, отражающие прошлые результаты деятельности компаний, практически утратили свое превосходство в помощи принятия перспективных решений менеджеров, аналитиков и инвесторов. Их значение все также велико, если они отражают рост акционерной стоимости компаний и генерирование денежных потоков. Использование нефинансовых показателей наряду с финансовыми позволяет всесторонне оценивать деятельность компаний, повышать эффективность хозяйственной деятельности посредством стратегического управления (с помощью сбалансированной системы показателей), которое пронизывает все уровни организации. Современная бизнес-среда определяет необходимость использования новых показателей и предъявляет другие требования к отчетности компаний по представлению информации необходимой для принятия управленческих решений менеджерами и инвестиционных решений инвесторами. С позиции менеджеров компаний денежный поток (после стратегических целей) является наиболее важным показателем для достижения максимизации акционерной стоимости. Акционерам выплата дивидендов представляется более реальной при наличии достаточного денежного потока. Для аналитиков и оценочных фирм денежный поток не представляет такой важности, как рыночный рост компании и максимизация ее долгосрочной акционерной стоимости. Таким образом, на первый план выходит оценка акционерной стоимости компании, а, следовательно, и совершенствование финансовой отчетности, позволяющей анализировать изменение стоимости компаний.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
